Strategisches Management im Sozialen Bereich

13 / 21

1. Einführung in das Strategische Management
13
1. Einführung in das Strategische Management
Viele Einrichtungen und Organisationen im Sozialen Bereich befinden sich in einem
fundamentalen Umwälzungsprozess: Ihre traditionelle Nähe zum öffentlichen Sektor,
die sie trotz Subsidiaritätsprinzip und drittemWeg zwischen staatlicher und marktlicher
Koordination lange Zeit in Deutschland aufrechterhalten haben, wird aufgrund:
• gesetzlicher Öffnungen des Wohlfahrtsbereiches (angefangen bei der Einführung
der Pflegeversicherung 1995, über die Einführung des flächendeckenden persönlichen
Budgets im Bereich für Menschen mit Behinderungen im Jahr 2008 bis hin zu Beschäf-
tigungsmöglichkeiten am ersten Arbeitsmarkt von Menschen mit Behinderungen
mithilfe des Budgets für Arbeit, das zum 01.01.2018 eingeführt wurde),
• der Umstellung der staatlichen Steuerung von der Inputsteuerung zur Outputsteue-
rung im Rahmen der Verwaltungsmodernisierung und des umfassenden Kosten-
drucks bei allen Gebietskörperschaften
zugunsten einer marktlichen Lösung verschoben. Der Anspruch von außen an adäquate
Lösungen durch Soziale Einrichtungen ist erheblich gewachsen. Dies mag nicht für alle
Bereiche grundsätzlich und sicherlich in Abstufungen gelten. Dadurch bedingt entsteht
Veränderungsdruck auf der Anbieterseite im Sozialen Bereich. Aber sind die Anbieter sozi-
aler Dienstleistungen diesem Veränderungsdruck gewachsen? Können sie aus Marktöff-
nung, Wirtschaftlichkeits- und Qualitätsdruck für sich und ihre Klienten Vorteile ziehen?
Um das zu beantworten, bedarf es eines Blicks auf den inneren Zustand und die langfristi-
gen Ausrichtungen dieser Organisationen. Trifft erhöhter Anpassungsbedarf auch auf ent-
sprechende Anpassungskapazität oder sind die Einrichtungen im sozialen Bereich damit
überfordert? Die Anpassungskapazität hängt davon ab, wie flexibel die Einrichtungen
reagieren können und ob sie noch selbst agieren können.
Einige interne Veränderungen lassen sich in der gesamten Branche beobachten:
1) Der Markt für Sozialmanagement boomt. Betriebswirtschaftslehre ist im Sozialen
Bereich angekommen. Aus den Lehrgängen erhofft man sich genügend Inputs und
Hilfestellung, um dem Veränderungsdruck gerecht zu werden. Führungskräfte müssen
über betriebswirtschaftliche Kenntnisse verfügen.
2) Die interne Flexibilität wurde durch eine Veränderung des Tarifvertrags vergrößert.
Statt einer bundesweiten Lösung schließen zunehmend einzelne Wohlfahrtseinrich-
tungen und ihre Unterorganisationen selbst einzelne Tarifverträge ab, um sich den
Marktgegebenheiten besser anpassen zu können.
3) ImWachstumsmarkt Pflege übernehmen zunehmend privat wirtschaftlich tätige Trä-
ger die Versorgung. Im Bereich des SGB II finden zwischen gemeinwirtschaftlichen
und gewerblichen Trägern heftige Verdrängungswettbewerbe statt.
4) Nonprofit-Einrichtungen können trotz ihrer Nähe zu staatlichen Trägern grund-
sätzlich insolvent werden. Aus diesem Grund werden „riskante“ Betriebsteile in
gGmbH’s umgewandelt, um die Risiken für den eigentlichen Verband oder Verein zu
reduzieren.
Fundamentaler
Umwälzungsprozess
Marktöffnung
Outputsteuerung
Anpassungsbedarf
Anpassungskapazität
Anzeichen für
Veränderung