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nen größeren Fehlern, worauf er weiter entspannt. Pro forma, dass wissen Sie beide,
werden Sie im Prinzip dieselben Ziele vereinbaren wie im letzten Jahr. Sie werden ihn
fragen, ob er sich das vorstellen kann, die Ziele in Angriff zu nehmen, sobald die
Zusammenlegung der beiden Abteilungen endlich abgeschlossen ist. Er wird nicken.
Sie werden ihn fragen, wie er sich eine Umsetzung der Ziele vorstellt. Er wird keine
Antwort wissen, denn es ist ja noch nicht so weit. Sie werden ihm ein paar Meilen-
steine vorschlagen, die Sie sich vorab überlegt haben. Er wird abermals nicken. Sie
geben sich die Hand und das war es. Am Ende wird er erleichtert sein, dass er so wei-
ter machen kann wie bisher. Und Sie haben, sofern nichts Schlimmeres passiert, ein
Jahr lang Ruhe, bis es nächstes Jahr wieder heißt: Willkommen im Aber-Land! Sollte
Ihr Chef fragen, warum der Mitarbeiter hinter seinem Potenzial zurückbleibt, kön-
nen Sie darauf beharren: Sie hätten ja Ziele vereinbart, aber er ist einfach verände-
rungsresistent. Ihr Chef wird sich anschließend mit Ihnen solidarisieren, da er solche
Fälle ja auch zur Genüge kennt. Der Mitarbeiter ist einfach träge. Da kann man ma-
chen, was man will.
Anschließend wird es um das neueste Kamikaze-Projekt gehen. Ständig wird ein
neuer Projektesel durchs Dorf getrieben. Die Hälfte davon klappt, die andere wird
am besten schnell wieder vergessen. Dabei könnte man aus den Gescheiterten mehr
lernen als aus den Funktionierenden. Sie versuchen halbherzig mit Ihrem Chef über
ein mögliches Scheitern des Projekts zu sprechen. Irgendwie kommt Ihnen der
Grund dafür bekannt vor. Hätten Sie ein wenig mehr Zeit, könnten Sie darüber
nachdenken, woran es lag. Sie würden bestimmt drauf kommen. Nur leider haben
Sie keine Zeit für solche Kinkerlitzchen. Es muss ja weitergehen. Ihr Chef sieht das
genauso und winkt ab. In Gedanken ist er schon bei seinem nächsten Termin, der in
zehn Minuten ansteht: Rapport beim Vorstand. So wird es Zeit für Sie zu gehen.
Er wird mit dem Satz enden: Die Veränderungsresistenten sind schlimm. Aber die
anderen, die Querulanten, sind auch nicht besser. Kommen ständig mit neuen Ideen,
die sich beim besten Willen nicht umsetzen lassen. In dem Moment wird Ihnen wie-
der einfallen, dass morgen bereits das nächste Mitarbeiterjahres(krampf)gespräch
ansteht, mit einem dieser Querulanten.
Vision
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Heute Nachmittag steht das Jahresgespräch mit einem veränderungsresistenten Mit-
arbeiter an. Als Sie vor einigen Jahren zur Führungskraft aufstiegen, wussten Sie
noch nicht so recht, was auf sie zukommen wird. Doch dank der ein oder anderen
Fortbildung, einiger Fachbücher und einem reichhaltigen Meinungsaustausch unter
WIE SOLL FÜHRUNG IN ZUKUNFT AUSSEHEN?
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