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1. Das Buch setzt ein
positives Menschenbild
voraus. Gehen Sie als Führungskraft da-
von aus, dass Ihre Mitarbeiter sich einer Aufgabe nicht verweigern, sondern im
Zweifel eine Aufgabe nicht können oder nicht verstehen, finden Sie eine Menge
innovativer Spielarten für Führung und Gesprächsführung vor. Ein positives
Menschenbild bedeutet nicht, dass alles „gut“ wird, wenn wir „gut“ miteinander
umgehen. Es geht davon aus, dass ein Mitarbeiter, der anders agiert als erwartet,
gute Gründe dafür hat. Vielleicht fehlen ihm Informationen. Oder er sieht Lösun-
gen, die Sie nicht sehen. Dass er Gründe hat, kann auch mit Ihnen zu tun haben.
Immerhin kreuzen sich Ihre Wege. Vielleicht hatte er Einwände, die Sie nicht hö-
ren wollten. Vielleicht hätten Sie mit diesen Einwänden offener umgehen, sie ein-
binden können. In den seltensten Fällen wird er aus böser Absicht handeln, was
nicht heißt, dass es keine Ausnahmen gäbe.
Sollten Sie ein anderes Menschenbild verfolgen, werden Ihnen die vorgestellten
Methoden zu soft sein. Bei Mitarbeitern, die eine böse Absicht verfolgen, erscheint
es fahrlässig, mit Geschichten Werte zu vermitteln, Humor zur Teambindung ein-
zusetzen oder mit spielerischen Elementen die Motivation zu fördern. Wollen Sie
dennoch weiterlesen, prüfen Sie kritisch, wo für Sie die Grenzen der Methoden
liegen. Es könnte sich dennoch lohnen. Und prüfen Sie, ob die Umsetzung der
Methoden in Ihrer Organisation möglich ist. Nichts ist so frustrierend wie eine
funktionierende Methode, die kontextuell nicht erlaubt ist.
Gleichzeitig stellt sich die Frage, ob bei der Prämisse „böser“ Mitarbeiter hie-
rarchische Anweisungen von oben die Lösung bringen. Besserwisser-Mitarbei-
ter machen ohnehin, was sie wollen, mit Handbremse oder gerade so, nach Vor-
schrift, mehr jedoch nicht. Ein mühsames Geschäft, bei dem Sie – so oder so –
wenig zu verlieren haben, wenn Sie ein paar neue Methoden ausprobieren.
2. Der vorgestellte Werkzeugkasten erfordert
Mut
, weil er mit bekannten Vorgehens-
weisen bricht. Das Buch spricht den ,agent provokateur‘ in Ihnen an. Dabei geht
es jedoch in keiner Hinsicht um Gewalt oder pure Durchsetzung gegen fremde In-
teressen. Vielmehr geht es um den Mut, weniger an Konventionen zu denken, son-
dern unerschrocken strittige Punkte anzusprechen, um Prozesse in Fluss zu brin-
gen. „Pfeilgrad“, wie meine Frau zu sagen pflegt. Es erfordert Mut, mit Metaphern
bildhafte Vergleiche zu ziehen, mit Humor eine kritische Situation zu entspannen,
den Mitarbeiter in eine bindende Verantwortung zu nehmen, auf die eigene Intui-
tion zu horchen und damit zu arbeiten. Humor, Geschichten, Metaphern und
Intuitionsfeedback sind keine Schubladenmethoden, die sich wie Feedbackregeln
auswendig lernen lassen. Sie erfordern:
WIE SOLL FÜHRUNG IN ZUKUNFT AUSSEHEN?
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