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Kollegen, sitzen Sie recht sattelfest im Führungssessel. Manche Vorschläge aus den
Seminaren und Büchern waren hilfreich, andere waren zu kompliziert, um sie in den
Führungsalltag umzusetzen. Bei all dem Zeitdruck, den Sie haben, müssen Metho-
den einfach und am besten in einem Satz zusammenfassbar sein, so wie das Prinzip
des Problemeigentums, das Sie in einem Seminar erlernt haben.
Der Trainer fragte damals: „Kommt ein Mitarbeiter mit einer Frage: Wer besitzt
dann das Problem? Sie oder der Mitarbeiter?“ Die Hälfte der Teilnehmer meinte die
Führungskraft, die andere Hälfte der Mitarbeiter. Sollte ein Problem nicht gelöst
werden, hat die Führungskraft ein Problem. Das hat jedoch Zeit. Im Moment der
Fragestellung hat der Mitarbeiter das Problem. Damit es dort auch bleibt, begannen
Sie ihrerseits Fragen zu stellen, anstatt wie früher Lösungsvorschläge zu präsentieren.
Dieses kleine Prinzip veränderte Ihr Leben. Es machte Sie ruhiger und präsenter. Sie
begannen besser zuzuhören, Ihre Wahrnehmung zu schärfen und Mitarbeiter ernster
zu nehmen. Das passt nicht jedem Mitarbeiter. Manche fühlen sich zu ernst genom-
men. Wollen sie doch ihre Probleme einfach loswerden. Nun werden sie sanft ge-
zwungen, selbst zu denken.
Bei dem Gedanken daran werden Sie leicht schmunzeln. Sie sind auch nur ein
Mensch. Und ein klein wenig werden Sie Ihre Mitarbeiter doch wohl ärgern dürfen,
oder nicht?
Wie das kommende Gespräch ablaufen wird, wissen Sie nicht. Ein Kollege erzählte
Ihnen vor ein paar Jahren vom Pareto-Prinzip: 20 Prozent Vorbereitung für einen
80 prozentigen Erfolg. Der Rest ist Improvisation. Wahrscheinlich wird sich Ihr ver-
änderungsresistenter Mitarbeiter nicht festnageln lassen wollen. Er wird Ausflüchte
benutzen. Letztes Jahr fand die Zusammenlegung zweier Abteilungen statt. Es fiel
ihm schwer, sich auf die Neuerungen einzulassen. Natürlich werden Sie vollstes Ver-
ständnis für seine Situation haben. Und dennoch glauben Sie an seine Potenziale. Da
geht noch was. Ein wenig verantwortungsbewusster kann er sicherlich noch werden.
Sie werden mit dem Witz von der Schnecke beginnen, die unbedingt wissen wollte,
wie schnell eine Schildkröte marschiert. Sie kroch auf den Panzer einer Schildkröte.
Doch als diese loswandert, wird der Kopf der Schnecke vom Fahrtwind nach hinten
gepresst. Daraufhin ruft sie aus: „Huuuuiiiii, das geht mir jetzt doch zu schnell!“ Da
Ihr Mitarbeiter derartige Anekdoten von Ihnen gewohnt ist, wird er sich zwar wun-
dern, aber auch ein wenig schmunzeln. Sie werden daraufhin gemeinsam reflektie-
ren, was dieser Witz mit ihm zu tun hat. Erfahrungsgemäß wird wenig von ihm kom-
men, deshalb retten Sie ihn aus der Peinlichkeit: Manchmal geht alles so schnell, aber
man kommt auch langsam ans Ziel, Hauptsache angeschnallt. Sie werden betonen,
dass auch „langsame“ Menschen ihre speziellen Qualitäten haben, da sie oft besser
beobachten und ihnen Fehler auffallen, die anderen entgehen. Daraufhin werden Sie
WIE SOLL FÜHRUNG IN ZUKUNFT AUSSEHEN?
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