HOFFNUNG!

Michael Hübler Die unterschätzte Führungsstärke in turbulenten Zeiten HOFFNUNG!

Hoffnung schlägt Krise – Führen statt Durchhalten Krisen, Personalmangel und eine hohe Fluktuation: Viele Führungskräfte arbeiten längst am Limit. Dieses Buch zeigt, wie Hoffnung zur entscheidenden Ressource wird, um Teams zu stärken, Orientierung zu geben und auch in scheinbar aussichtslosen Situationen handlungsfähig zu bleiben. Statt Durchhalteparolen bietet es ein praxisnahes Konzept für Führung unter Dauerbelastung: mit den drei Säulen Resilienz, Pragmatismus und Hoffnung. Jedes Kapitel enthält ,iyi݈œ˜ÃvÀ>}i˜ ՘` `ˆÀiŽÌ iˆ˜ÃiÌâL>Ài 7iÀŽâiÕ}i âÕÀ -iLÃÌführung – für Führungskräfte, die nicht nur verwalten, sondern die Zukunft mitgestalten wollen. In diesem Buch erfahren Sie 7ˆi œvv˜Õ˜} >Ã >Ì՘} ܈ÀŽÌ q i˜ÃiˆÌà ۜ˜ ˜>ˆÛi“ 7՘ÃV `i˜Ži˜° 7ˆi -ˆi `>à ÕÀV >Ìi˜ ՘` «À>}“>̈ÃV i ŸÃi˜ ۜ˜ *ÀœLi“i˜ ˆ˜ >>˜Vi “ˆÌ `iÀ ,iyi݈œ˜ âՎؘv̈}iÀ Verbesserungen bringen. 7ˆi -ˆi >ÕV ØLiÀâiÕ}Ìi *iÃȓˆÃÌIˆ˜˜i˜ ˆ˜ ÃV ܈iÀˆ}i˜ Veränderungsprozessen mitnehmen. Entwickeln Sie Ihre eigene Führungsstärke weiter – ehrlich, ermutigend und wirksam! Für alle, die mehr wollen als lediglich Prozesse zu optimieren. Für alle, die führen, obwohl sie zweifeln. Für alle, die weiter- machen, obwohl sie nicht immer wissen, wie. 7iˆ čÕv}iLi˜ Žiˆ˜i "«Ìˆœ˜ ˆÃÌ°

Michael Hübler HOFFNUNG! Die unterschätzte Führungsstärke in turbulenten Zeiten

Inhalt Führung am Limit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9 1 Die Aufgaben einer Führungskraft . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17 1.1 Trotzdem führen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19 1.2 Gegenwart und Zukunft in Balance bringen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20 1.3 Die Würde bewahren . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21 1.4 Mit Haltungen und Prinzipien Krisen managen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23 1.4.1 Authentische Professionalität . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23 1.4.2 Präsenz, Geduld und Beharrlichkeit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23 1.4.3 Allparteilichkeit und Neugier . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24 1.4.4 Vertrauen, Hoffnung und Optimismus . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24 1.4.5 Sicherheit durch Struktur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25 1.5 Hoffnung vermitteln . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25 2 Resilienz . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27 2.1 Akzeptanz einer „Neuen Normalität“ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29 2.1.1 Über Risiken, Unsicherheiten und Ungewissheiten . . . . . . . . . . . . . . . . . 29 2.1.2 Umgang mit einer absurden, chaotischen Welt . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32 EXKURS: Was für ein Krisentyp bin ich? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36 2.1.3 Radikale Akzeptanz: Verluste annehmen und Perspektive ändern . . . . . 38 2.1.4 Prinzipien zum Training einer Radikalen Akzeptanz . . . . . . . . . . . . . . . . 44 2.2 Ambiguitätstoleranz lernen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 50 2.2.1 TATA – there are thousands of alternatives . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 50 2.2.2 Toleranz ist super, macht aber Arbeit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 52 2.2.3 Der Mensch als Mängelwesen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 53 2.3 Stille statt Hektik . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 57 2.3.1 Stille als persönliche Herausforderung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 57 2.3.2 Neurologie der Stille . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 61

2.4 Resilienz als Gemeinschaftsaufgabe . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 62 2.4.1 Wie Leistungs- und Statusdruck unsere Resilienz zerstören . . . . . . . . . . 62 EXKURS: Welcher Herausforderungstyp bin ich? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 64 2.4.2 Der 7-Punkte-Plan für mehr persönliche Resilienz . . . . . . . . . . . . . . . . . . 65 2.4.3 Die soziale Seite der Resilienz . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 67 3 Hoffnung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 75 3.1 Vom Fortschrittsoptimismus zur Hoffnungs-Gesellschaft . . . . . . . . . . . . 77 3.1.1 Ist der Traum aus? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 77 3.1.2 Ohne Zukunft keine Gegenwart . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 81 3.1.3 Optimismus versus Hoffnung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 82 3.1.4 Die soziale Seite der Hoffnung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 87 3.1.5 Ohne Hoffnung keine Motivation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 89 3.1.6 Die vier Phasen eines Willensakts . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 90 3.2 Auswirkungen einer positiven Sicht auf die Zukunft . . . . . . . . . . . . . . . . 95 3.2.1 Eine positive Einstellung weitet unseren Blick . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 95 3.2.2 Eine positive Einstellung motiviert . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 98 3.2.3 Hoffnung bringt Sinn in unser Leben . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 99 3.3 Grenzen des positiven Denkens . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 100 3.3.1 Optimismus-Bias und Wunschdenken . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 100 3.3.2 Optimismus als Hinhaltetaktik . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 104 3.3.3 Skepsis als notwendiger Begleiter der Hoffnung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 105 EXKURS: Optimismus und Pessimismus als Charaktereigenschaften . . 107 3.4 Was macht eine tragfähige Utopie aus? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 110 3.4.1 Vernünftige Utopien statt zeitgeistiger Ideologien . . . . . . . . . . . . . . . . . . 110 3.4.2 Die Zukunft berechnen oder gestalten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 113 3.4.3 Utopien als Inspiration für die Zukunft . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 116 3.4.4 Utopien brauchen ein positives Menschenbild . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 119 3.4.5 Gegenwart versus Zukunft . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 121 3.4.6 Freiheit versus Solidarität . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 124 3.5 Utopien für eine bessere Arbeitswelt . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 126 3.5.1 Arbeitszeit-Utopien . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 126 3.5.2 Arbeitsort-Utopien . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 129 3.5.3 Die Rolle der Technik . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 131 3.5.4 Die Utopie einer sinnvollen Arbeit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 132 3.5.5 Utopie eines guten Miteinanders . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 133 INHALT

4 Pragmatismus . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 137 4.1 Utopie und pragmatische Anpassung in Balance . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 139 4.1.1 Idealismus versus Materialismus . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 139 4.1.2 Weiterentwicklung in kleinen Schritten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 143 4.2 Sich improvisierend weiterentwickeln . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 147 4.2.1 Angewandtes Improvisieren in der Arbeitswelt . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 147 4.2.2 Wenn Improvisation und Professionalität zusammenkommen . . . . . . . 152 4.2.3 Das eigene Ego zähmen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 155 4.2.4 Zehn Improvisationsregeln als Leitplanken . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 156 4.2.5 Improvisieren üben und anwenden . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 158 5 Krisen gemeinsam meistern . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 163 5.1 Herausforderungen moderieren . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 165 5.1.1 Die Welt ist kein Labor . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 165 5.1.2 Die Führungskraft als Moderator*in . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 166 5.1.3 Welche Themen eignen sich für eine Moderation? . . . . . . . . . . . . . . . . . . 167 5.1.4 Wie läuft eine Moderation ab? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 169 5.1.5 Wer kann oder soll ein Gespräch moderieren? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 170 5.1.6 Gespräche als Austauschritual . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 171 5.2 Warum die Verbundenheit abnimmt . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 173 5.2.1 Die Folgen einer hohen Fluktuation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 173 5.2.2 Die Kultur der Abgrenzungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 176 5.3 Gegenseitige Unterstützung fördern . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 179 5.3.1 Wir sind verbundener, als wir denken . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 179 5.3.2 Wir brauchen ein erweitertes Mindset . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 181 5.3.3 Warum wir im Grunde altruistisch sind . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 184 5.3.4 Tipps zur Förderung der gegenseitigen Unterstützung . . . . . . . . . . . . . . . 188 5.4 In Resonanz mit anderen Menschen kommen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 189 5.4.1 Haben versus Sein . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 190 5.4.2 Unterschiedliche Formen der Resonanz . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 192 5.4.3 Tipps zur Erhöhung der Resonanz der Mitarbeitenden untereinander . 194 5.5 Gemeinsam und miteinander wachsen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 195 5.5.1 Das Entwicklungs- und das Leistungsmindset . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 195 5.5.2 Das Bindungsmindset . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 197 5.6 Arbeitsfreundschaften pflegen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 200 5.6.1 Die Bedeutung von Arbeitsfreundschaften in Krisen . . . . . . . . . . . . . . . . 200 5.6.2 Grenzen von Arbeitsfreundschaften . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 204 INHALT

5.7 Solidarität stärken . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 207 5.7.1 Mechanische versus organische Solidarität . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 207 5.7.2 Auf dem Weg zu einer „morganischen“ Solidarität . . . . . . . . . . . . . . . . . . 210 5.8 Zusammenarbeiten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 212 5.8.1 Additive Zusammenarbeit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 212 5.8.2 Antagonistische Zusammenarbeit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 213 5.8.3 Synergetische Zusammenarbeit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 213 5.8.4 Zusammenarbeit mit schwierigen Kolleg*innen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 214 5.9 Sich in einer hybriden Welt vernetzen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 214 5.9.1 Typen von Netzwerken . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 216 5.9.2 Nachhaltige Vernetzung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 217 5.10 Durch Austausch die Team-Resilienz fördern . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 221 5.10.1 Belastungen aushalten statt Probleme lösen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 221 5.10.2 Verstehen, worin die Belastung besteht . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 223 5.10.3 Die Sinnhaftigkeit von Belastungen diskutieren . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 225 5.10.4 Austausch über Erwartungen und Wünsche . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 226 5.10.5 Erwartungen an die gegenseitige Unterstützung reflektieren . . . . . . . . . 227 5.10.6 Rituale an Krisenzeiten anpassen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 228 5.10.7 Neue soziale Regeln in Krisen definieren . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 229 5.10.8 Handlungskompetenzen reflektieren und erhöhen . . . . . . . . . . . . . . . . . 231 6 Hoffnung: Weil Aufgeben keine Option ist . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 233 7 Methodenteil . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 237 7.1 Hoffnungsfragebogen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 239 7.2 Reflexion über Hoffnungen bei schwierigen Herausforderungen im Team . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 240 7.3 Gegenwart versus Utopie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 241 7.4 Kraftfeldanalyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 242 7.5 Reflexions-Mindmap . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 242 7.6 Fragetechniken . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 243 7.7 Biographisches Interview . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 244 Literatur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 245 INHALT

Führung am Limit Seit einigen Jahren erlebe ich als Seminarleiter, Coach und Teamentwickler zunehmend Führungskräfte am Limit. Teams bleiben jahrelang unterbesetzt. Die Bürokratie auf der einen und die Digitalisierung auf der anderen Seite erfordern einen enormen Mehraufwand. Ein erfolgreiches Onboarding ist schwer, da Stellen oft monatelang vakant bleiben. Der Krankenstand erklimmt gerade in Deutschland immer weitere Höhen. Und zu allem Überfluss haben viele Führungskräfte im oberen Management den Schuss immer noch nicht gehört, wenn sie mantraartig Durchhalteparolen ausgeben oder versuchen, die Sorgen ihrer Mitarbeitenden auszusitzen. Mittendrin stehen die Führungskräfte des mittleren Managements, mit denen ich vor allem zu tun habe. Das mittlere Management fängt für mich bei den Abteilungsleitungen an und hört bei Teamleitungen auf, betrifft also die weitgehende Mehrzahl von Führungskräften. Mehr Sandwichposition war vermutlich nie. Dabei habe ich noch nicht einmal die Ungeduld der Kund*innen angesprochen oder den nationalen und internationalen Konkurrenzdruck. Wie mit dieser Rolle im vermittelnden Management umgegangen werden kann, beschrieb ich bereits vor einigen Jahren in meinem Buch „Die Führungskraft als Mediator“. In der Recherche zu diesem Buch stieß ich dort auf das Kapitel „Führung am Limit“. Das Thema beschäftigt mich also schon eine ganze Weile. Die Probleme haben sich in den letzten Jahren jedoch eher vergrößert als verkleinert. Oftmals blicke ich in meinen Seminaren in ratlose Gesichter, weil das eigene Repertoire schon lange ausgeschöpft ist: Verständnis für die Ängste der Mitarbeitenden zeigen. Haken dran. ● Veränderungsprozesse sauber moderieren und das Team mitnehmen. Haken ● dran. Optimistisch, mit gutem Beispiel vorangehen und sich nicht unterkriegen lassen. ● Haken dran. Und jetzt? ● 9

Hinzu kommt die gesellschaftliche Stimmung: der Krieg in der Ukraine und die dazugehörigen Diskussionen ● ein drohender weltweiter Rechtsruck ● der spürbare Klimawandel inklusive Waldbrände und Überschwemmungen ● die Vereinzelung der Menschen im Zuge der Digitalisierung ● gesellschaftliche Ängste vor einer unkontrollierbaren Künstlichen Intelligenz ● Es wäre vermessen, Führungskräften diese gesellschaftlichen Lasten aufzubürden. Aus meinen Seminaren weiß ich jedoch, dass sie sich genau mit diesen Themen beschäftigen, eben weil sie es mit Menschen zu tun haben, die sich konkrete Sorgen machen wie: „Können wir die Qualität unserer Angebote halten?“, oder sich bereits resigniert fragen: „Hat unsere Arbeit überhaupt noch einen Sinn, wenn die Welt ohnehin bald untergeht?“ Führungskräfte könnten nun sagen: „Gib deine Ängste an der Pforte ab. Jetzt wird gearbeitet.“ Doch Emotionen spielen in der Arbeit ebenso eine Rolle wie in der Freizeit. Die fehlende Zuversicht auf eine positive Zukunft drückt auf die Motivation bis hin zu Apathie, erschwert die Kundenfreundlichkeit, belastet die Menschen und macht sie krank. Aktuell ist Deutschland Marktführer in Sachen Krankenstand. Einige Führungskräfte, mit denen ich zusammenarbeite, versuchen optimistisch die Fahne hochzuhalten, indem sie das Merkelsche Mantra des „Wir schaffen das“ herunterbeten. Der Optimismus hat dort seine Grenze, wo schlichtweg die Informationen für eine bessere Zukunft fehlen. Ein alltägliches Beispiel: Als Teamleitung können Sie sich heutzutage nicht (mehr) vor Ihre Leute stellen und glaubhaft behaupten, Sie seien optimistisch, dass das Team bald wieder vollständig besetzt sei, die Auftragslage wieder rosig sein wird oder bürokratische Verordnungen abnehmen werden, weil Sie es schlicht und einfach nicht wissen. Das können Sie zwei- oder dreimal machen, aber irgendwann glaubt Ihnen niemand mehr. Dann haben Sie ein viel größeres Problem als ein unterbesetztes Team. Was also tun? An dieser Stelle kommt ein Begriff ins Spiel, der lange Zeit in unserem Leben kaum eine Rolle spielte, jedoch seit der Pandemie, den Kriegen in der Ukraine und im Nahen Osten und nicht zuletzt der Energie- und Wirtschaftskrise in Deutschland wieder häufiger genutzt wird. Ich spreche von der Hoffnung. Die Hoffnung verbinden viele Menschen mit Passivität oder einem Vertrösten auf ein Leben nach dem Tod. Hoffnung kann als Emotion, Haltung oder Tugend wahrgenommen werden. Während Optimismus sich auf Ziele richtet, bleibt die Hoffnung unklarer. Diese Schwäche wird jedoch in Krisenzeiten zu einer Stärke. Denn während Optimismus meist mit bekannten Risiken und WahrscheinlichkeiFÜHRUNG AM LIMIT 10

ten operiert, um die gesetzten Ziele zu erreichen, strebt die Hoffnung als eine Art Rest-Optimismus mit Unsicherheitsfaktor tatsächliche, oft sogar radikale Veränderungen an. Hoffnung könnte sogar – gerade in Krisenzeiten – motivierender sein als Optimismus, weil sie sowohl vom Erreichen eines besseren Zustands als auch von der Überwindung von Durststrecken genährt wird.1 Kommen wir auf das obige Beispiel zurück: Wenn Sie nicht wissen, ob sich bald jemand bewerben wird, der perfekt ins Team passt, kann Ihnen der Optimismus für dieses konkrete Ziel durchaus abhandenkommen. Hoffen können Sie dennoch. Und damit bleibt die Motivation erhalten, weiter dafür zu kämpfen, selbst wenn die Chancen schlecht stehen. So können Sie sich ehrlich vor Ihr Team stellen und sagen: „Ich bin zwar skeptisch, dass wir bald wieder vollzählig sind. Aber die Hoffnung gebe ich nicht auf.“ Diese Hoffnung können Sie sogar mit einem konkreten Optimismus verbinden: „Bis dahin bin ich optimistisch, dass wir unsere Aufgaben gut erledigen werden, wenn wir uns gegenseitig unterstützen.“ Während die Hoffnung vage im Sinne eines „Irgendwas geht immer“ bleibt, wird der Optimismus konkret im Sinne von „Wenn wir …, dann werden wir auch …“. Die Übergänge zwischen Optimismus und Hoffnung sind im Alltagsgebrauch fließend. Für das persönliche Denken und die Kultivierung der verbalen Mitnahme der eigenen Leute ist es dennoch hilfreich, zwischen beiden Begriffen zu unterscheiden: Optimismus hat mit optimieren und einem Optimum zu tun und fokussiert da- ● her eine Verbesserung der aktuellen Situation, in unserem Beispiel der Zusammenarbeit in Unterbesetzung. In einer Welt, die oft als VUCA (volatility, uncertainty, complexity, ambiguity) beschrieben wird, also feindlich-aggressiv, unsicher, komplex und wechselhaft, können wir uns Optimismus ehrlicherweise in Situationen, auf die wir nur wenig Einfluss haben, kaum noch leisten. Das bedeutet nicht, dass Optimismus ausgedient hätte. In Projekten mit klaren Budgets und Ressourcen können wir nach wie vor optimistisch sein, Ziele zu erreichen. In unklaren Situationen jedoch ist Optimismus fehl am Platz. Die Hoffnung greift dann, wenn Sie Ihren Optimismus verlieren, weil die Daten- ● lage unklar ist oder die Einflüsse von außen unkontrollierbar sind. Hoffnung beginnt dann, wenn Sie der negativen Realität ins Auge blicken und aus dem, was vorhanden ist, trotzdem etwas Gutes machen wollen. So können Sie unsicher, misstrauisch oder skeptisch sein und trotzdem hoffen, jenseits einer Optimierung der Zustände gut mit dem Vorhandenen umzugehen. Die Hoffnung wird damit zur ultimativen Antriebskraft, weil Aufgeben keine Option ist. Oder wie es FÜHRUNG AM LIMIT 11 1 Vgl. Krafft 2022, S. 109 ff.

so treffend im Song „Der Einsamkeit zum Trotze“ von Sarah Lesch heißt: „Die beste Zeit einen Baum zu pflanzen war vor zwanzig Jahren ... Die nächstbeste Zeit ist jetzt.“2 Hoffnung ist eine Grundhaltung, an der Führungskräfte gerade in turbulenten Zeiten nicht mehr vorbeikommen, um der drohenden Demotivation und Apathie ihrer Mitarbeitenden entgegenzuwirken. Denn ohne Hoffnung hätten wir keine Zukunft. Wir hätten keinen Grund mehr, ein gutes Leben zu führen. Entweder wir würden depressiv, weil es nichts mehr gibt, worauf wir uns freuen könnten. Oder wir würden hedonistisch in die Gegenrichtung tendieren und mit unserem Körper Schindluder treiben, uns jeden Tag hemmungslos betrinken, der Völlerei hingeben und wahllos Menschen auf der Straße anpöbeln. Wir machen uns das selten bewusst und in manchen Kreisen gilt die Maxime, im Hier und Jetzt zu leben, aber hoffnungsvoll an eine gute Zukunft zu glauben ist essenziell für ein gutes Leben.3 Wollen Sie sich selbst testen, wie es mit Ihrer Hoffnung steht, finden Sie am Ende des Buches einen Hoffnungsfragebogen. Oft wird auch der Begriff der Zuversicht als Synonym für Hoffnung verwendet. Zuversicht ist jedoch ähnlich wie Optimismus eindeutiger. Obwohl es nicht um ein Optimieren der Zukunft geht, können Sie nicht zweifeln und gleichzeitig zuversichtlich sein. Zweifeln und dennoch hoffen können Sie durchaus. Wobei der Zweifel auch eine Kritik an bestehenden Verhältnissen sein kann, wenn wir an hoffnungsvolle Utopien einer besseren Welt denken. Sie können sogar davon überzeugt sein, dass etwas extrem schwierig wird, wie Mads Mikkelsen als Ludvig Kahlen in dem dänischen Film „King’s Land“ von Nikolj Arcel. Ludvig Kahlen, aus einfachen Verhältnissen stammend, steigt zunächst in der Armee zum Hauptmann auf und will nach seiner Dienstzeit das dänische Jütland im 18. Jahrhundert urbar machen. Trotz unzähliger Widerstände und Rückschläge verfolgt er stoisch sein Ziel, vielleicht auch nur, um sich selbst nicht vorzuwerfen, nicht alles versucht zu haben. King’s Land ist ein Meisterstück radikaler Hoffnung. Hoffnung ist daher der nach meinem Wissen einzige Begriff, der sowohl unser zwiespältiges und ambivalentes Verhältnis zur Welt und gleichzeitig eine Vision für eine bessere Zukunft widerspiegelt. Es gibt sozusagen eine reaktive Hoffnung im Umgang mit schwierigen Situationen sowie eine aktive Hoffnung als Antrieb für Veränderungen. Deshalb gibt es wohl keinen Begriff, der besser in die aktuelle Zeit unserer Multi-Krisen passt. FÜHRUNG AM LIMIT 12 2 Vgl. https://www.youtube.com/watch?v=pBfvHOnEIlU&list=OLAK5uy_n0S7KYMgpmgC1IIoFhINvdhv6lY K2gR00 3 Vgl. Gaub, S. 38 ff.

Hoffnung ist aus meiner Sicht kein schwächerer Begriff als Optimismus oder Zuversicht, weil gerade in der Vagheit eine Stärke liegt. Liegen die Chancen für den Erfolg eines Projekts bei fünf Prozent, wäre es naiv, zuversichtlich oder optimistisch zu sein. Sie können jedoch skeptisch sein, gleichzeitig hoffen und alles in Bewegung setzen, um dennoch erfolgreich zu sein. Vermutlich gelingen gerade die Projekte, in denen Zweifel offen reflektiert und Hoffnungen dennoch aufrechterhalten werden. In den letzten Jahren gab es einige, vor allem philosophische Bücher zum Thema Hoffnung. Auch aus den Medien ist der Begriff kaum noch wegzudenken. In einem Bericht über die Amokfahrt auf dem Magdeburger Weihnachtsmarkt 2024 hieß es sinngemäß: Ab jetzt läuft bei jedem Weihnachtsmarktbesuch die Hoffnung als kleine Schwester der Angst mit. Es scheint so, dass die Zunahme der Krisenstimmung auch die Notwendigkeit von Hoffnung stärker in den Fokus rückt. Unseren Kindern wird es nicht besser gehen, zumindest nicht finanziell. Die Migrationsthematik werden wir nicht lösen, sondern allenfalls handhaben. Mit den Folgen des Klimawandels werden wir leben müssen. Der Fortschrittsoptimismus geht immer noch davon aus, dass wir die Welt im Griff haben. Die Welt ist jedoch kein Labor, in dem sich alle Versuchsvariablen bestimmen lassen. Vielleicht ließe sich tatsächlich ein perfekter Plan gegen den Klimawandel aufstellen. Doch wie lässt sich dieser in der Politik gegen die Interessen von Unternehmen und mit den Menschen dort draußen umsetzen?4 Das Gefühl des Kontrollverlusts überträgt sich auch auf Organisationen, deren Führungskräfte neues Handwerkszeug benötigen, um mit negativen Stimmungen umzugehen. Die reine Lösungsorientierung stößt an ihre Grenzen, wenn Fachkräftemangel und demografischer Wandel zuschlagen und obendrein schwindende Bindungen durch Fluktuation und Homeoffice sowie der Rückgang der Vollzeitarbeit Führungs- und Zusammenarbeit erschweren. Dieses Tool ist: „Hoffnung als Gegenpol zur Apathie“. Die Skepsis gegenüber dem Begriff „Hoffnung“ insbesondere aus Unternehmenssicht begründet sich zum Teil in seiner spirituellen Herkunft. Das Spirituelle zeigt sich jedoch seit jeher selbst in der Politik, aktuell wieder, wenn Donald Trump als Heilsbringer gefeiert wird. Warum also nicht ein wenig spirituelles Hoffen in Unternehmen zurückbringen, um dieses Feld nicht den Krawallmachern zu überlassen? Ein anderer Grund dafür, dass der Begriff der Hoffnung in Vergessenheit geriet, ist der wissenschaftliche Fortschritt. Je genauer wir mit deterministischen Modellen bezüglich Krankheitsprognosen oder der Wahrscheinlichkeit eines wirtschaftlichen Erfolgs in die Zukunft blicken können, je mehr wir wissen, desto weniger brauchen wir zu hoffen. Früher waren Frauen noch in „guter Hoffnung“, weil sie nicht wussFÜHRUNG AM LIMIT 13 4 Vgl. Friedrich, S. 21 f.

ten, wie es ihrem Kind geht. Heute gibt es dafür eine ganze Reihe medizinischer Untersuchungen.5 Was jedoch, wenn Zukunftsmodelle nicht mehr funktionieren? Wenn Extremwetterlagen nicht präzise oder zu spät vorhergesagt werden? Oder wenn politische Entscheidungen die eigenen Unternehmenspläne konterkarieren? Dann braucht es eine gehörige Portion Trotz, um trotz Hiobsbotschaften weiterzumachen. Der Trotz hat jedoch einen schlechten Ruf. Er gilt ähnlich wie die Hoffnung als kindlich und naiv. Es lohnt sich nicht, sich trotzig für etwas einzusetzen, das ich ohnehin nicht haben kann. Wer klug und erwachsen ist, verhält sich rational. Aber vielleicht brauchen wir genau diesen kindlichen Trotz, verbunden mit der kindlichen Energie, an positive Visionen zu glauben, gerade weil vieles dagegenspricht und wir eine Menge Energie benötigen, es dennoch zu schaffen: auf einen wirtschaftlichen Aufschwung hoffen, obwohl die Zeichen dafür ● schlecht stehen. an der Einigkeit im eigenen Team arbeiten, auch wenn es immer wieder Streit ● gibt. Projekte verfolgen, die zumindest eine kleine Chance haben, verwirklicht zu wer- ● den. Und wenn sie scheitern, lässt sich zumindest etwas daraus lernen. Albert Camus meinte dazu: Man muss sich Sisyphus als glücklichen Menschen vorstellen. Er weiß, dass der Stein niemals oben bleibt. Die Entropie, das heißt der Zerfall, ist immer stärker als der Aufbau. Vertrauen ist immer schneller verspielt als wieder hergestellt. Wir müssen deshalb wie die Rote Königin bei Alice im Wunderland rennen, um zumindest auf der Stelle zu bleiben. Das ist anstrengend, keine Frage. Wäre es nicht angenehmer, unsere Energie zu schonen, wenn wir schon wissen, dass wir unsere Ziele ohnehin selten so erreichen, wie wir sie geplant hatten? In der Psychologie gibt es den Begriff der „Psychischen Homöodynamik“: Wenn wir scheitern, verarbeiten wir diese Erkenntnis. Versuchen wir es gar nicht erst, wissen wir nicht, ob es funktioniert hätte. Deshalb machen langfristig selbst gescheiterte Projekte zufriedener als Ideen, die wir nie in Angriff nahmen. Den Status quo zu verwalten, reicht daher nicht aus: Wir brauchen Utopien als gebündelte Hoffnungen, die uns gerade dann motivieren, wenn wir grundsätzlich zweifeln. Da Hoffnung auf eine unbestimmte Zukunft verweist, benötigen Führungskräfte jedoch zusätzlich ein Handwerkszeug, um in der Gegenwart stabil zu führen. Zudem sind viele Menschen nicht (mehr) bereit, Zukunftsvisionen zu glauben, weil sie schon zu oft enttäuscht wurden. Aus diesem Grund braucht es als allererstes die FäFÜHRUNG AM LIMIT 14 5 Vgl. Klette, S. 24.

higkeit, Belastungen auszuhalten, was häufig mit dem Begriff der Resilienz zusammengefasst wird. Kein Wunder, dass Resilienzangebote in den letzten Jahren wie Pilze aus dem Boden geschossen sind. Ursprünglich aus der Positiven Psychologie stammend bezeichnet der Begriff die Fähigkeit, mit widrigen Umständen umzugehen und sich nicht unterkriegen zu lassen. Die Gefahr dieses an sich guten Konzepts besteht in einer Individualisierung. Deshalb sollten persönliche Resilienzangebote in Unternehmen immer von systemischen Veränderungen flankiert werden, um sich nicht dem Verdacht auszusetzen, dass die Mitarbeitenden die einzigen sind, die sich anpassen sollten. Doch auch das Aushalten von Krisen ist noch kein Handeln, sondern lediglich eine Vorbereitung dazu. Ein tatsächliches Handeln wiederum kann zwei Mustern folgen. Entweder wir setzen uns ein Ziel, stellen einen Plan auf, organisieren die entsprechenden Ressourcen und machen uns anschließend auf den Weg. Oder wir schauen, welche Ressourcen wir haben, und legen los. Nach dem ersten Muster wird in Unternehmen und Organisationen klassischerweise vorgegangen. Was passiert jedoch, wenn sich in einer VUCA-Welt die Ziele, Pläne und Ressourcen stetig verändern? Dann bleibt uns offensichtlich nichts anderes übrig, als in den Improvisationsmodus zu schalten. Auch dieses Feld hat bislang in der Arbeitswelt außer in agilen Projekten und Teams einen mäßigen Ruf. Improvisieren klingt nach schlechter Vorbereitung, fehlendem Plan und Pfuscherei. Wenn ich jedoch in meinen Seminaren frage, wer regelmäßig improvisieren muss, gehen die Hände hoch. Gerade in Krisenzeiten ist eine Kombination aus hoffnungsvoller Grundhaltung, gegenseitiger Unterstützung und gemeinsamer, pragmatischer Bewältigung stressiger Situationen für die Resilienz aller Mitarbeitenden unabdingbar. In einer Welt, in der individuelle Karrierepläne wichtiger als gemeinsame Utopien sind, gilt es Zusammenhalt und Unterstützung als Wir-Resilienz neu zu denken, zumal es einen direkten Zusammenhang zwischen der Bindung am Arbeitsplatz und dem Krankenstand der Beschäftigten gibt.6 Daher wird es im letzten Teil dieses Buchs um ein weiteres aktuelles Megathema in der Arbeitswelt gehen: Wie können Führungskräfte den Austausch zur Lösung von Problemen anregen, wenn die Welt zunehmend von digitaler Distanzierung, Fluktuation und Bindungsverlusten geprägt ist? Wie fördern sie in einer Zeit der Singularisierung die Solidarität untereinander? Mit den drei Bausteinen Resilienz, Pragmatismus und Hoffnung, sozusagen als säkularisierte Version von „Glaube, Liebe und Hoffnung“, halten Sie nicht weniger als ein praktikables Konzept in den Händen, um Krisen nicht nur zu überstehen, sondern Ihre Teams auch langfristig weiterzuentwickeln. FÜHRUNG AM LIMIT 15 6 Vgl. https://www.wido.de/news-presse/pressemitteilungen/2024/fehlzeiten-report-2024

1 DIE AUFGABEN EINER FÜHRUNGSKRAFT

1.1 Trotzdem führen Über die Aufgaben einer Führungskraft in Veränderungen und Change-Prozessen wurden bereits zahllose Bücher geschrieben. Diese gingen meist davon aus, dass die Veränderungen einen Anfang und ein Ende haben. Was passiert jedoch, wenn Krisen dauerhaft sind? Was passiert, wenn Unternehmen sich in stetigen agilen Anpassungsprozessen befinden – immer nah dran am Belastungslimit? Was passiert, wenn Mitarbeitenden kaum Zeit zum Ausruhen bleibt, weil sie ihr Leben lang lernen müssen? In einem meiner Seminare meinte eine Führungskraft, ihr Team wäre seit vielen Jahren endlich wieder vollzählig. Die anderen sahen sich teils bewundernd, teils ungläubig an: So was gibt es? Eine andere Führungskraft erwiderte lapidar: „Einen solchen Zustand kenne ich gar nicht, seitdem ich hier bin.“ Ist das die neue Normalität, von der später noch die Rede sein wird? Als in den 1990er-Jahren in Japan der kontinuierliche Verbesserungsprozess entwickelt wurde7, ging es um eine stetige Weiterentwicklung der Qualität von Prozessen und Produkten, und nicht um eine dauerhafte Krisenstimmung. Es ging darum, in der ersten und nicht in der zweiten Klasse mitzufahren. Heutzutage können viele Unternehmen froh sein, wenn sie gerade noch rechtzeitig den Zug vor der Abfahrt erreichen. Die erste Klasse liegt in weiter Ferne, vielleicht in China oder den USA, in den seltensten Fällen vor der eigenen Haustür. Wie also können oder sollten Führungskräfte in einer solchen Krisenstimmung führen? Mit jungen resignierten Menschen, die sich fragen: Warum sollte ich Vollzeit arbeiten, wenn ich mir ein Eigenheim ohnehin nie leis- ● ten können werde? Warum sollte ich Kinder in eine Welt setzen, in der bald vielleicht Krieg herrscht ● und langfristig ein Klimakollaps droht? Warum sollte ich mich abrackern, wenn ich eh nie das Vermögen erwirtschafte, ● das mein Freund erbt? TROTZDEM FÜHREN 19 7 https://de.wikipedia.org/wiki/Kontinuierlicher_Verbesserungsprozess

Warum sollte ich mich in einem 9-to-5-Job aufreiben, wenn ich als freischaffen- ● der Content Creator auf TikTok auch ohne Ausbildung das Doppelte verdiene? Warum sollte ich auf eine bessere Zukunft hoffen, von der niemand weiß, ob sie ● jemals kommen wird, anstatt jetzt zu leben? All diese Ansichten mögen Einzelfälle sein. Tatsächlich kenne ich dank meiner Töchter den ein oder anderen jungen Menschen, der seit den Corona-Lockdowns beruflich zumindest keine großen Ziele verfolgt. Ein Praktikum hier und da, ein Jahr lang jobben und vielleicht irgendwann mal eine Ausbildung oder ein Studium absolvieren. Und je mehr Medien ich selbst konsumiere, desto mehr kann ich diese jungen Menschen verstehen.8 In den 1990er- und 2000er-Jahren gab es noch ein Gefühl des Aufbruchs, zumindest in der westlichen Hemisphäre. Das Internet sollte die Welt demokratisieren. Der Liberalismus war dabei, sich gegen den Sozialismus und Autokratien durchzusetzen. Jede*r konnte seine eigene Ich-AG aufmachen. Jede*r konnte es mit Fleiß vom Tellerwäscher zum Millionär schaffen – so das Versprechen des Neoliberalismus. Heute steckt die deutsche Wirtschaft in einer Rezession, in der Automobilindustrie drohen Werkschließungen und Entlassungen. Viele wenden sich enttäuscht vom Staat ab und fühlen sich um ihre Träume, Sehnsüchte und Visionen betrogen. Die Zukunft erscheint so ungewiss wie lange nicht mehr. Wenn das nicht ein gelungener Einstieg ist in ein Buch über Hoffnung! Doch auch vor dem Hintergrund dieser Stimmung müssen Führungskräfte führen. Im Unterschied zu den 1980er-Jahren sind Privatleben und Arbeit heute weit mehr vermischt als früher. Damals galt der Homo oeconomicus, der rationale Mensch, als Maßstab in der Arbeit. Heute – in Zeiten des Work-Life-Blendings – sollen Führungskräfte authentisch und emotional kompetent führen. Sie können folglich das, was dort draußen passiert und in ihre Abteilung schwappt, nicht einfach ignorieren. 1.2 Gegenwart und Zukunft in Balance bringen Der Homo oeconomicus war ein Kind der Aufklärung und traf (anscheinend) rundum vernünftige Entscheidungen. Die emotional kompetente Führungskraft weiß stattdessen, dass Emotionen gerade in Krisenzeiten eine wichtige Rolle spielen, beispielsweise bei der Wahl von Rechtspopulisten, die es verstehen, die Angst der Menschen vor dem sozialen Abstieg zu instrumentalisieren. Deshalb lassen sich Fake News DIE AUFGABEN EINER FÜHRUNGSKRAFT 20 8 Vgl. https://www.tagesschau.de/inland/gesellschaft/studie-jugend-100.html

Michael Hübler ist Mediator, Berater, Moderator und Personalentwickler. Als erfahrener Coach und Trainer zeigt er, wie Humor, Authentizität und Positivität Führungskräften helfen, gut mit Belastungen umzugehen und trotz allem Freude und Leichtigkeit im Job zu bewahren. Außerdem von Michael Hübler bei metropolitan erschienen: Provokant – Authentisch – Agil Die neue Art zu führen Wie Sie Mitarbeiter humorvoll aus der Reserve locken ISBN 978-3-96186-004-3 New Work: Menschlich – Demokratisch – Agil Wie Sie Teams und Organisationen erfolgreich in eine digitale Zukunft führen ISBN 978-3-96186-016-6

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